En résumé
La gestion du temps de travail, lorsqu'elle est correctement mise en place, fournit des données précieuses sur la performance de votre organisation, qu'elle soit d'ordre financière ou opérationnelle.
En effet, étant donné qu'un travail est réalisé en échange d'une rétribution financière, on peut facilement déterminer en temps réel le coût réel d'un service (en additionnant le coût de chaque membre) sur une période donnée.
Ce qui va intéresser le responsable, c'est de vérifier, et le plus tôt possible, s'il y a des écarts entre ce qui est prévu (l'objectif qu'on se fixe) et ce qui se passe vraiment.
Par conséquent, pour faire de l'optimisation, il faut d'abords faire de la planification.
Planification du temps de travail
La planification du temps de travail consiste à se poser les questions suivantes :
- Qui fait quoi ?
- Pour qui ?
- Avec qui ?
- Quand (et pendant combien de temps) ?
Les 3 premières questions répondent à des problèmes d'organisation (en général, l'organigramme est déjà en place) :
La 4ème question répond à un problème de planification :
Le planificateur doit alors disposer des informations contractuelles de chaque personne impliquée dans une mission (poste occupé, rôle dans l'organisation, statut, grade, type de temps de travail, taux horaire si possible, solde de congés). Le type de temps de travail définit combien de temps la personne planifiée va travailler dans la semaine ou dans l'année.
On peut citer :
- temps complet
- temps non complet ou partiel (on doit alors préciser le ratio en pourcentage du temps complet)
A partir de ces informations, il pourra dresser des plannings hebdomadaires afin de répondre aux besoins de l'organisation.
S'il s'agit d'une organisation complexe, elle sera forcément structurée en "services" (une structuration "multisites" avec plusieurs établissements est même quelquefois nécessaire). Il convient dans ce cas de se faire aider par un outil informatique efficace voire dédiée à la gestion du temps de travail. Les responsables de service auront alors la charge de planifier leur secteur et d'y faire remonter les informations sur le déroulement des plannings (les fameuses "feuilles de temps" notamment).
En général, la planification du temps de travail se fait en début d'année civile. Elle est, en cas de nécessité, remise au goût du jour au cours de l'année.
Remontées d'information
La saisie des temps
Pour chaque personne qui travaille, on peut remonter les informations primaires suivantes :
- Horaires journaliers
- Éventuellement, le temps passé sur chacune des activités qui lui ont été planifiées
Ces données sont remontées par l'agent lui-même ou par sa hiérarchie "directe".
Le planificateur pourra alors comparer les données planifiées avec les données remontées, en tant réel, sur l'ensemble de l'organisation et faire des "zoom" par service.
Cela consiste à mesurer les écarts sur une période donnée (journalière, hebdomadaire, mensuelle ou annuelle) :
Écart constaté = Valeur planifiée - Valeur remontée
Il convient que les données soient remontées le plus régulièrement possible : par exemple en fin de semaine. Pour aider à cela, il est recommandé de mettre en place un outil informatique facile à utiliser pour les personnes qui doivent remonter ces données (pour que cela ne leur prenne pas trop de temps à effectuer ces opérations).
La saisie des absences
Il y a un autre paramètre qui peut générer des écarts par rapport à ce qui est planifié : les absences "non prévues". Il faut donc les prendre en compte dans les calculs car ils vont réduire le temps de travail de l'agent sur l'année (comme les "heures supplémentaires" vont l'augmenter).
Une gestion complète des absences doit être intégrée à la gestion du temps de travail (car les 2 concepts sont directement liés).
Aspects financiers
Toute donnée exprimée en heures (temps de travail) peut alors être convertie en € (coût du travail) si on connait le taux horaire de tous les agents (personnel planifié) :
Coût (pour chaque agent) en € = Valeur planifiée x Taux horaire (de l'agent)
Le coût d'un service est donc la somme des coûts de chaque membre.
Un écart de coût jugé "trop important" reflète souvent une anomalie interne ou externe à l'organisation (disfonctionnement, sous-effectif, surcharge de travail, budget insuffisant, problème de planification, etc.). C'est donc un indicateur intéressant à suivre.
Optimisation organisationnelle
Principe
En quoi cela consiste-t-elle ?
Cela consiste à opérer quelques "ajustements" (même mineurs) dans l'organisation ou la planification afin d'obtenir des résultats sur la performance opérationnelle et/ou financière.
Cela passe par de la simulation. Mais elle n'est possible que si vous possédez déjà des données (remontées) sur le temps de travail et les absences. Cela passe par du suivi (référez-vous à la section précédente). Au bout de quelques mois, certaines "anomalies" (écarts "durables") peuvent déjà apparaitre. Des ajustements sont alors (déjà) possibles. Mais n'effectuez pas d'adaptation dans vos plannings ou votre organisation avant d'avoir fait une simulation qui soit concluante.
Encore une fois, un outil informatique adapté (capable de traiter efficacement les données remontées et de générer rapports et alertes) est nécessaire surtout si l'organisation est complexe.
Les indicateurs
Les indicateurs qui doivent être observés peuvent être classés en 2 catégories :
- indicateurs temporels
- indicateurs financiers (ou budgétaires)
Les indicateurs soulignent les écarts entre la planification et la réalisation des tâches (activités). Ces écarts peuvent varier avec le temps. Il conviendra donc de mesurer ces écarts sur une période donnée (jugée comme "significative" par le planificateur).
Ils peuvent être également mesurés sur des périmètres différents :
- par agent
- par service (ou activité)
- sur une sélection d'agents
- sur une sélection de services (ou activités)
Pour finir, ces indicateurs exposent 3 valeurs :
- prévisionnel (données planifiées)
- réel (données remontées ou collectées)
- écart (différence entre les 2)
La 3ème valeur, l'écart, est la plus importante. Elle peut être positive (excédent) ou négative (déficit). Il appartient au planificateur d'interpréter les valeurs.
Exemples d'indicateurs qui peuvent être observés :
- Coût par agent
- Coût par agent et activité
- Coût par service
- État des absences par service
- État des absences par agent
- Taux d'absentéisme par service
-
Taux d'absentéisme par période (pour toute l'organisation)
L'absentéisme se défini comme des périodes d'absence non planifiées et non planifiables (comme les arrêts maladies).
La simulation
En réalité, il est difficile de "réaffecter" un agent sur un service ou activité car les affectations sont fortement liées aux données contractuelles qui ne peuvent bien entendu pas être modifiées. Par contre, on peut agir plus facilement sur les emplois du temps.
Cela revient à modifier les cycles horaires de travail et la planification hebdomadaire des activités sur ces cycles. Bien sûr, c'est une opération qui doit se faire de manière concertée. Elle se fait sur la base des indicateurs qui ont été observés (voir section précédente). L'objectif est de modifier la planification jusqu'à qu'elle rende les indicateurs "acceptables" pour le planificateur (dans le style : si on avait fait comme "ça", ça aurait donné ça …).
Choix de l'outil informatique
Il est préférable d'avoir un outil dédié à la gestion du temps de travail conforme à la législation en vigueur (en France et en Europe) et qui puisse s'intégrer (échanger les données) avec vos outils de gestion déjà en place :
Si vous n'avez pas encore d'outil, demandez conseil à votre intégrateur de services et consultez les forums dédiés.